前兩年還很少有人關注汽車物流，可現在它儼然成了汽車業的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內最大的中美合資汽車企業，上海通用是如何降低物流成本的？
秘笈一：精益生產及時供貨
隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車製造廠商採取了價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。
有資料顯示，我國汽車工業企業，一般的物流成本起碼佔整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內。
上海通用在合資當初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產”方式指導下的全新理念的工廠，而不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造一個美國式的汽車廠。
精益生產的思想內涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時供貨(JIT，JustInTime)，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現代資訊技術的平臺支撐下，運用現代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。
從這幾年的生產實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產品下線上市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨週期來達到低成本、高效率。這個交貨週期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關重要的一個方面。
秘笈二：迴圈取貨驅除庫存“魔鬼”
上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，擁有北美和巴西兩大進口零部件基地。那麼，上海通用是怎麼提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間並降低庫存成本的呢？
為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求在指定的時間直接送到生產線上去生產。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近於“零”的庫存，省去大量的資金佔用。
有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那裏裝上準備好的原材料，然後到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然後再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。傳統的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運輸隊，或者找運輸公司把零件送到公司，都不是根據需要來供給，因此存在些缺陷。有的零件根據體積或數量的不同，並不一定能裝滿一卡車，但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車配送，容易造成了庫存高、佔地面積大。
而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標準化管理，在資訊交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。
上海通用聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然後到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“迴圈取貨”的方式解決了這些難題。通過迴圈取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了30%以上。這種做法體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好製造、銷售汽車的主營業務，即精幹主業。
秘笈三：建立供應鏈預警機制追求共贏
上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。上海通用也因此非常注意協調與供應商之間的關係。
上海通用採取的是“柔性化生產”，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個型號的產品，如同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須處於“時刻供貨”的狀態，會產生很高的存貨成本。而供應商一般不願意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉嫁到了上游供應商那裏，並沒有真正降低整條供應鏈的成本。
為克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著資訊溝通。公司有一年的生產預測，也有半年的生產預測，生產計劃是滾動式的，基本上每星期都有一次滾動，在此前提下不斷調整產能。這個運行機制的核心是要讓供應商也看到公司的計劃，讓他們能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的佔用。
如果供應商在原材料、零部件方面出現問題，也要給上海通用提供預警，這是一種雙向的資訊溝通。萬一某個零件預測出現了問題，在什麼時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應。新產品的推出涉及到整個供應鏈，需要國內所涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產品這麼簡單。作為整車生產的龍頭企業，上海通用建立了供應商聯合發展中心，在物流方面也製作了很多標準流程，使供應商隨著上海通用產量的調整來調整他們的產品。
目前市場上的產品變化很大，某一產品現在很熱銷，但幾個月後就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產前提下能夠及時進行調整。但這種調整不是整車廠自己調整，而是讓零部件供應商一起來做調整。
市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的，對突發事件的應變也是如此。某段時間上海通用在北美的進口零部件出現了問題，就啟動了“應急計劃”，不用海運而改用空運。再比如考慮到世界某個地區存在戰爭爆發的可能性，將對供應鏈產生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個共贏的概念。
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