成功基因：海爾管理的成功與TCL行銷的成功
過往二十餘年，海爾的成功，是管理的成功，TCL的成功，是行銷的成功。
張瑞敏的管理，來自實踐，而非本本。
因產品品質不過關，張瑞敏怒砸冰箱以保信譽的事件，不僅在海爾內部掀起了重品質的管理革命，而且成為中國製造史中廣為流傳的掌故。
1984年，35歲的他在海爾新官上任三把火時，與工人約定的13條規矩中，就有一條“不許在車間大小便”，他不要虛的，只要實際的。那時這家青島的冰箱廠連年虧損，人心渙散，一年換了4任廠長。工人對新來的張瑞敏也在觀望，有員工對著工廠旁邊的火葬場大煙筒說，這個廠是火葬場的八車間，意思是廠子遲早要垮。二十年後的2005年，張瑞敏回憶說，那時制定一些必須做到的制度，一個目的就在“言必行，行必果”，建立管理者與被管理者之間的信任。
日後讓張瑞敏名揚天下的“OEC”海爾模式也是來自實踐。工廠要發展，張瑞敏就和當時家電第一代企業一樣，找關係從國外引入生產線，引入了那條利勃海爾的冰箱生產線後，當年要達到9000台的產量，張瑞敏就把目標分解到每一天，於是有了“日清”工作法。後來就演進成“日事日畢，日清日高”的“OEC”。
適逢政府要搞活國有大中型企業，卻無成效。1994年，有人將海爾在冰箱廠推行了3年的“OEC”歸納為“海爾模式”，撰出《一種值得借鑒推廣的企業內部管理模式——關於青島海爾集團“OEC”管理即海爾模式的調查》一文，朱鎔基、鄒家華、李嵐清皆做出批示，海爾的經驗開始在全國推廣，11月14日消息傳出後，海爾股票大漲，為當日上交所漲幅第一。那之後，每年前往海爾學習調研的人數達到了40萬人次。
這之後，張瑞敏不斷歸納出海爾的管理模式與方法：“OEC管理模式”、“市場鏈管理”、“休克魚”、“斜坡理論”、“SBU”、“人單合一”……
之所以將海爾的成功歸結于管理，兩個事例足以說明，其一是海爾的產品戰略選擇，在其他冰箱廠紛紛降價之際，海爾逆勢而行選擇了提價，並獲成功，就是由於內部品質管理的到位；其二是在兼併紅星電器、黃山電子等海爾早期擴大規模的過程中，張瑞敏所稱的吃“休克魚”，就是用注入企業文化與管理的模式。此外，從海爾的發展史中可以看到，地方政府讓海爾並購紅星電器是在海爾模式被推廣後的1995年，海爾在管理模式被承認後，在並購及開發區土地劃轉、信貸支援、稅收優惠上均獲益匪淺。
海爾對中國商業的貢獻首先應該是售後服務。售後服務曾一度是海爾品牌的代名詞，它所創立的售後服務標準是中國領先的；其次是製造的管理，這表現在流程再造上，到今天“張首席”還在提重造流程；再次是物流管理，張瑞敏有一句名言，大致上是這麼說的：“海爾要實現零庫存，海爾的倉庫都應跑在公路上。”
在機會導向的中國市場，重管理的張瑞敏讓海爾獨樹一幟，這讓海爾的品牌形象也成為國內白電之首。
在李東生執掌TCL之前，TCL的主業是電話，今天，TCL的兩大支柱則分別是彩電和手機。李東生做彩電時，並無先天優勢，據傳當年他與黃宏生相遇，那是他在華南理工大學的老同學，他們彼此對對方說，發現了一個賺錢之道。坊間傳言，兩人就像赤壁之戰時諸葛亮和周瑜一樣，各自將答案寫在手心，打開一看，都是“彩電”二字。
上世紀80年代中期，靠外匯和彩電發家的，就像今天地產發家一樣的暴利。當時市面上的主流是21英寸彩電。李東生在行銷策略上則直切高端的29英寸彩電，TCL自己沒有生產能力，就委託香港長城集團生產，外資品牌的29英寸彩電售價7000多元，李東生則將以王牌彩電命名的同類產品以3000~5000元的價格拋向市場，大獲全勝。其實李東生並不是最早進入這個行業的，但是，他注重建立品牌和行銷網路，將TCL的品牌拓伸到了家電和電工等領域，到1996年，TCL在全國有了53家銷售機構網路，後者居上，產銷達到全國第4，同年，進入彩電才3年的TCL兼併香港陸氏彩電項目，其中，銷售網路的建立功不可沒。1996年~1998年，彩電項目讓TCL年盈利均在20億元以上，有一年還達到了30多億元的盈利。
TCL的手機業務，更是行銷成功的典型個案。眼見手機行業要爆發了，1998年，萬明堅請命李東生介入手機，這是李東生的一名行銷大將，有行銷狂人之稱。事後我們能知道，TCL手機的成功，並非手機系統的成功，其品質和技術如那個時期所有的國產手機一樣欠缺，據當年TCL集團品牌管理中心總經理戴鋼爆料，TCL手機的返修率曾高達40%。但是，萬明堅行銷制勝，用概念式的寶石手機奇兵出擊（儘管後來大家知道那鑽石並不值錢），採取代理制+深度分銷的混合式包銷方式，在2001年時，找來韓國紅人金喜善出任TCL手機形象代言。這些極致的行銷手法，讓TCL成為當時手機市場國進洋退的最大受益者之一。在2003年之前，手機業務給TCL帶來的盈利，一度被李東生稱為是支撐了整個TCL集團。
TCL之所以被業界認為是一個行銷公司，至少有兩個例子可以為證：第一是PC，另一個是手機。
這兩個業務都是起因于TCL的多元化。TCL在電腦上沒有儲備，但是李東生抓住了三個機會。首先是吳士宏從微軟離職，把吳士宏聘請到TCL；其次是抓住了INTEL作為當時電腦升級換代的主導者要推出奔騰4D的機會；最後，由於INTEL和聯想之間的間隙，INTEL選擇了TCL成為了奔騰4D的發佈者。在這次機遇中，雖然利用行銷手段大賺了一筆，TCL卻沒有借此樹立起自己在PC界的地位，反而是一路下坡，直到最後不得不變賣業務。
綜觀TCL發展PC的過程，TCL更像是一個十足的投機者，不是一個產業者的思維。TCL的手機發展更能說明這一道理。
國產手機還很稚嫩時，因為那一款經典的3900，科健曾是短暫的執牛耳者；更長于行銷的TCL也看清了這一點。技術、專利和設計對中國手機製造商來說，都是非常致命的不可承受之重，但通過歐美的技術、專利，TCL借助了韓國的設計，以及自己獨特的行銷思維，成就了TCL手機的一時輝煌。
當然，這樣的成功同樣沒有產業基礎支撐，一旦歐美手機反攻，TCL就會陷入困境和虧損。
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