在《管理的實踐》一書中，彼得。德魯克指出，企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是準確的。半個多世紀過去了，這個數據用在今天的企業身上依然有效，實際上中國企業的平均成績尚未達到德魯克講的這個水準，即使在管理水準較為領先的西方企業那裏，選拔外部管理者的準確率也始終在50%上下徘徊。 通用汽車和萬科的“秘訣”
在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來看兩個人才管理的“最佳實踐”。
德魯克曾在通用汽車內部研究管理課題。通過考察，他發現了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時間用於人事問題，在他的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表裏佔到這麼大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導權交給專家們，但是一談到人事的問題，主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會議針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。對此，斯隆的解釋是：“公司給我這麼優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不要發生失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢？”
萬科是房地產企業。房地產項目週期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其他行業如製造業那樣迅速複製和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”。是什麼原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？
萬科的秘訣可以用“50”和“500”兩個數字來概括。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。
對於500人，萬科採取問卷評估與反饋、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心以及其他培養方式等，在對其能力加以了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
更為重要的是，在這些潛力人員晉陞到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個數字的持續滾動，萬科實現了管理人才梯隊的延續和擴張。
“最可信賴的方式”
通用汽車和萬科的案例告訴我們，管理人員選拔最可信賴的方式，或許就是在實踐中發現、培養未來的管理者。這種方法或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什麼神來之筆，相反，它需要漫長、持續、穩定、艱苦的努力，但是由於它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。
不僅是通用汽車和萬科，在無數優秀企業，我們都看到了類似的情況。如寶潔，公司總裁在每個週末都會在自家的後花園與公司的人力資源負責人就全球的經理人隊伍進行詳細的探討。海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制也在業內廣為流傳，這種培養管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢。
是不是說外部招聘就不可取了呢？實際上，任何快速發展的公司都需要在內部培養相當數量的管理者，以滿足業務增長對管理人才的需求，同樣，任何公司在特定時期都需要招聘空降兵，以滿足其特定需要並改善人員結構。因此，在招聘中準確識人的能力和在實踐中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企業都應該同時善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優勢而言，顯然前者更為重要。因為過於依賴空降兵，往往是公司災難的開始。
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